浙江康恩贝制药股份有限公司

 文｜《E藥經(jīng)理人》記者 劉聰 馬茗舒

年少成名的康恩貝一直以來被業(yè)界關(guān)注的有三點：優(yōu)質(zhì)的企業(yè)品牌、老板胡季強的思想、嫻熟的資本運作（尤其是分拆佐力藥業(yè)上市），這也是推動康恩貝持續(xù)發(fā)展的源泉。從品牌價值考量，康恩貝足以支撐更大的產(chǎn)品群和企業(yè)規(guī)模；在資本市場，康恩貝通過各項資本運營獲得的資金流支撐起對產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的并購；在團隊打造上，胡季強的產(chǎn)業(yè)宏景、商業(yè)直覺和分享理念正在推動康恩貝平臺誕生眾多獨立擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家群體。

在上述三項內(nèi)驅(qū)力的作用下，康恩貝集團的營銷變革和大健康產(chǎn)業(yè)給未來企業(yè)發(fā)展留下巨大想象空間。

從行業(yè)看康恩貝，其近十年來的增長與胡季強心中的標(biāo)桿企業(yè)恒瑞、云南白藥等尚有不小距離。但另一方面，這一路走來，過往的部分商業(yè)偶像正日落西山，而康恩貝自己，則始終以平穩(wěn)的節(jié)奏倔強前行，它還不是大明星，但是實力派。

青年康恩貝

 9年前，正值行業(yè)整體遭遇宏觀調(diào)控，資金緊繃之時，康恩貝上市，并以壓倒性資金優(yōu)勢展開氣貫長虹的前列康營銷風(fēng)暴。彼時年銷售僅有5億元的上市公司決心用4年時間培育出自己年銷售過5億的大品種前列康。以主打產(chǎn)品品牌帶動企業(yè)品牌，再以企業(yè)品牌帶動若干子品牌，這一商業(yè)邏輯在那個年代的偶像級實踐是匯仁腎寶、21金維他。那是康恩貝全力以赴、勇冠三軍的年代，美好的時光擁有美好的期待，我的同事當(dāng)時有幸對話康恩貝董事長胡季強，并以《胡季強：我還不是一個戰(zhàn)略家》作題報道。

“重要的不是說了什么，而在于做了什么。”這是醫(yī)藥界堪稱企業(yè)思想家的胡季強在2013年5月對《E藥經(jīng)理人》開門見山的開場白。他沒有直接回答自己現(xiàn)在有沒有成為一個戰(zhàn)略家，他只是細(xì)數(shù)了近十年來，康恩貝如何堅持自己的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，如何適時調(diào)整策略應(yīng)對政策環(huán)境。基藥、OTC、處方藥三大營銷平臺的重新整合正是胡季強基于康恩貝上市公司在新形勢下的必要變革。曾經(jīng)因為產(chǎn)品集中而營銷能力不匹配，逼迫企業(yè)將部分產(chǎn)品分離自建營銷體系并創(chuàng)造快速增長的這一歷史做法，將因為公司營銷管理能力的提升和外部環(huán)境的改變而重新變化，由分散走向集中。天下勢，合久分，分久合。

眼前的胡季強語態(tài)溫和，但小宇宙十足，他總能捕捉商業(yè)先機，對產(chǎn)業(yè)趨勢做出最準(zhǔn)確的判斷。他無處不學(xué)習(xí)，對企業(yè)案例、商業(yè)模式的剖析一針見血。但是，他抵達(dá)目標(biāo)的道路卻是另一番曲折。盡管胡季強在上世紀(jì)九十年代開創(chuàng)了國內(nèi)非上市公司收購上市公司先河（即康恩貝收購“老八股”之一的浙江鳳凰，業(yè)內(nèi)稱之為康鳳重組），但從康恩貝創(chuàng)立胡季強承諾將其推到公眾上市公司到兌現(xiàn)，仍然花費了12年時間。盡管胡季強從公司上市就規(guī)劃康恩貝能夠誕生過5億、10億的大品種來提升企業(yè)利潤，但至今沒有誕生。值得期待的是，康恩貝過億產(chǎn)品超過10個，它比9年前上市之初顯然更有條件，除前列康、天保寧之外，金奧康、阿樂欣、珍視明等產(chǎn)品漸成氣候，腸炎寧年銷售已過3億。

5月4日凌晨，胡季強將自己的微信名稱改為：唐螂。寓意有三：一是，“唐（中國夢）”是其內(nèi)心向往的目標(biāo)。二是，喊破嗓子不如甩開膀子，人人皆需“螳臂當(dāng)車”的勇氣。三是，螳螂捕蟬，黃雀在后，如履薄冰，危機重重。他同時在微信朋友圈里推送了塞繆爾·厄爾曼的散文《青春》：青春不是桃面、丹唇、柔膝，而是深沉的意志、恢宏的想象、熾熱的感情。

2013年，是剛過天命之年的胡季強在康恩貝工作的第31個年頭，31歲，正值青春待放！

開放的康恩貝

天下大事必成于“容”。

康恩貝上市公司旗下?lián)碛兄饕庸?span lang="EN-US">10余家，胡季強對下屬子公司管理者充分授權(quán)，讓他們充分實踐自己的管理理念。由此，康恩貝收獲了一批能夠獨當(dāng)一面的優(yōu)秀高管團隊。浙江英諾琺醫(yī)藥有限公司總經(jīng)理徐建洪、浙江金華康恩貝生物制藥有限公司總經(jīng)理余斌、江西珍視明藥業(yè)總經(jīng)理徐偉等人，都是康恩貝一手培養(yǎng)起來的優(yōu)秀經(jīng)理人。開放、包容的企業(yè)文化吸引了眾多業(yè)內(nèi)精英加入康恩貝，副總裁兼財務(wù)總監(jiān)陳岳忠、副總裁岳星和上海康恩貝醫(yī)藥有限公司總經(jīng)理朱玉陵等都是公司近5年引進的高管人才。

為了能夠留住人才，康恩貝不斷改進激勵方案。2005年，公司就實行了股權(quán)分置改革，并根據(jù)公司發(fā)展適時推出了核心管理層股權(quán)激勵制度。現(xiàn)在，康恩貝正在修訂完善激勵政策，加大激勵力度，探索新的一輪責(zé)任主體任期激勵方案以及市值增長分享計劃等具體措施。

在胡季強看來，如果僅僅是一兩個人推動了康恩貝的發(fā)展，就不可能成就更大的企業(yè)。十年前，他曾經(jīng)說過：“我不愿意成為這個尷尬的角色，不愿意讓人家說康恩貝只有一個總經(jīng)理，就是胡季強。”他一直努力創(chuàng)造一種培育企業(yè)家而不是職業(yè)經(jīng)理人的氛圍，他期待子公司的管理者也能夠成長為企業(yè)家。

最能夠體現(xiàn)他這一理念的是其原控股子公司佐力藥業(yè)的分拆上市。

佐力藥業(yè)是康恩貝從2003年開始通過資本運作收獲的持股比例為63%的子公司，讓業(yè)界詫異的是，在這家子公司發(fā)展勢頭正猛之時，佐力藥業(yè)管理團隊表達(dá)出單獨上市的意愿，胡季強果斷將康恩貝31%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了公司管理團隊，讓佐力藥業(yè)目前的董事長俞有強成為控股股東，康恩貝退居第二大股東。

最后的結(jié)果是雙贏，康恩貝和佐力藥業(yè)達(dá)到了共同發(fā)展的目的：佐力藥業(yè)成功闖關(guān)，在2011年實現(xiàn)了單獨上市的愿望，康恩貝也因此名利雙收—既創(chuàng)造了A股市場首個獲批的分拆子公司到創(chuàng)業(yè)板上市案例。同時，佐力藥業(yè)較發(fā)行價上漲近20%的收盤價使當(dāng)日康恩貝手中股權(quán)價值超過4億。這筆投資被認(rèn)為是康恩貝投資并購史上的最大亮點。

分拆上市創(chuàng)業(yè)板的第一單，不僅僅是胡季強在資本運作技術(shù)上的成功，也是企業(yè)家胸懷和視野的體現(xiàn)。

資本的翅膀

2012年8月，康恩貝耗資2億元收購了內(nèi)蒙古伊泰藥業(yè)有限責(zé)任公司88%股權(quán)。此大手筆資本運作引起了不少關(guān)注，其中也不乏不理解的聲音：康恩貝斥巨資收購一家虧損多年的企業(yè)，意欲何在？

胡季強解釋，康恩貝此次收購意在獲得伊泰藥業(yè)在心血管領(lǐng)域的獨家中藥保密技術(shù)品種：麝香通心滴丸。由于伊泰藥業(yè)公司近幾年總體還處在產(chǎn)品市場的開發(fā)導(dǎo)入期，2011年受控股股東和營銷資源條件有限等影響，經(jīng)營狀態(tài)不夠正常，所以相關(guān)產(chǎn)品的市場價值無法正常、有效體現(xiàn)。

康恩貝巨額投入看重的是麝香通心滴丸的發(fā)展前景。其信心首要來源于此產(chǎn)品資質(zhì)上占據(jù)的先決優(yōu)勢：麝香通心滴丸作為伊泰藥業(yè)的獨家品種，有治療和預(yù)防的雙重效果，2008 年獲得生產(chǎn)注冊批文后，2009 年就進入了國家醫(yī)保目錄品種（乙類），2010 年獲批為國家中藥保密技術(shù)品種。

而且，麝香通心滴丸并入公司心腦血管用藥產(chǎn)品線后，可以借助天保寧相對成熟的學(xué)術(shù)推廣體系和營銷網(wǎng)絡(luò)，進行差異化營銷，麝香通心滴丸日均服用費用較高，可結(jié)合其特色定位高端，天保寧在基層醫(yī)療市場及零售終端市場主打預(yù)防保健和輕癥功效，定位中低端；中高端產(chǎn)品的互補將進一步加快和完善公司心腦血管領(lǐng)域大品牌的建設(shè)和發(fā)展，提高處方藥營銷的成效。

現(xiàn)在，康恩貝已經(jīng)對麝香通心滴丸實現(xiàn)了整改。由上海康恩貝牽頭,公司在上海、浙江、云南利用原有營銷隊伍，其余20多個省市因地制宜，或自建銷售隊伍，或?qū)ふ掖砩踢M行推廣銷售。此外，為了探究在競爭激烈的心血管用藥領(lǐng)域如何差異化競爭，康恩貝啟動了麝香通心滴丸Ⅳ期臨床研究。

并購是康恩貝近年來發(fā)展的重要戰(zhàn)略，也是被胡季強認(rèn)為推動公司發(fā)展的主要因素之一。

早在2009 年8 月，康恩貝的并購戰(zhàn)略就已經(jīng)揭開序幕，控股江西天施康50.88%股權(quán)加強了植物藥產(chǎn)品線建設(shè)，將腸炎寧和珍視明兩大品牌產(chǎn)品收入麾下。

2010年，整個資本市場在醫(yī)藥領(lǐng)域里完成的并購有500多起，達(dá)到了3000多億美金。這給胡季強很大觸動：“這是一個合縱連橫的并購時代。我們想要超越自己，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，除了自身經(jīng)營上要有大的突破，并購也是不可或缺的手段。”

這一年，胡季強根據(jù)康恩貝進一步明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向—以植物藥為核心，以特色化學(xué)藥和生物藥為輔—制定了公司的并購目標(biāo)。

并購節(jié)奏隨之加快，在收購伊泰藥業(yè)之前的2011年，康恩貝控股了具有獨家產(chǎn)品優(yōu)勢的云南雄業(yè)制藥公司（現(xiàn)改名為云南康恩貝植物藥有限公司），從而獲得了益腎健骨片、腸舒片、紫草嬰兒軟膏、鹿仙補腎片、三七藥酒5個獨家品種，和23個國家醫(yī)保目錄藥品以及9個基本藥物。

去年，康恩貝試圖用參股投資的形式試水生物藥領(lǐng)域，以增資方式取得了正在研發(fā)乙肝治療用藥重組高效復(fù)合干擾素的四川輝陽公司18.13％的股份，以及正研發(fā)用于癌癥治療的重組高效復(fù)合干擾素的新藥遠(yuǎn)東實驗室公司18.13％股權(quán)；公司還與美國AFP 開發(fā)公司合資在杭州成立生物技術(shù)公司，合作開發(fā)肝癌治療性疫苗（AFP）項目，目前AFP 項目在美國的Ⅰ期臨床試驗正在開展之中。

資本市場上一系列收購順利推進的背后，反映的實則是康恩貝強大的融資能力。在2010年定向發(fā)行股票融資4億元后，2011年又成功發(fā)行了6億元公司債，2012年再次定向增發(fā)股票獲得7.87億元。3年時間通過資本市場融資近18億元。

康恩貝在進行外部并購的同時，內(nèi)部整合也在同時進行。通過內(nèi)部整合，公司將集團內(nèi)涉及制藥業(yè)務(wù)的子公司金華康恩貝生物有限公司、浙江康恩貝中藥公司及其子公司浙江英諾琺公司和云南希陶藥業(yè)都先后納入上市公司，增強了上市公司的實力，也解決了關(guān)聯(lián)交易的問題。

營銷的想象

2012年康恩貝年報顯示處于“增收不增利”的局面，營業(yè)收入為27.34億元，同比增長20.96%；然而，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.96億元，同比僅僅增長0.75%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為2.21億，同比僅增長15.12%，低于營業(yè)收入增幅。

胡季強反思，造成這一局面的很大原因在于生產(chǎn)、營銷體系太多且分散，無法形成規(guī)模效應(yīng)。目前，康恩貝的營銷資源分散在四家全國性銷售公司與兩家區(qū)域性銷售公司。四家全國性銷售公司主要按照領(lǐng)域來劃分：金華康恩貝主攻化學(xué)藥領(lǐng)域，康恩貝銷售公司以心血管和泌尿領(lǐng)域為主，英諾琺的側(cè)重點在腸胃系統(tǒng)，而天施康主要以珍視明眼科系統(tǒng)用藥的銷售為主。

這種營銷模式的形成存在著歷史及產(chǎn)權(quán)原因，并在特定時期為康恩貝的發(fā)展起到了積極作用。康恩貝產(chǎn)品眾多，專業(yè)化的分工使各公司可以在銷售推廣上更加專業(yè)和專注。公司更重要的考慮在于，如果將產(chǎn)品都集中在一家銷售公司，很可能出現(xiàn)的后果是像前列康這樣的明星產(chǎn)品被爭著搶著做，而其他品種就會被忽視而導(dǎo)致潛力得不到發(fā)揮。而公司多家銷售公司并存的方式恰恰消除了這一弊端。

最典型的案例是腸炎寧。這個產(chǎn)品在原屬公司江西天施康中藥股份有限公司時并不起眼，也未受到重視，正是在被公司轉(zhuǎn)給英諾琺后實現(xiàn)了快速放量。產(chǎn)品轉(zhuǎn)移后，英諾琺將腸炎寧作為重點品種進行了重新規(guī)劃。首先，公司啟用佟大為替代曾志偉作為品牌代言人，突出年輕化和現(xiàn)代感的全新定位；其次，英諾琺選擇了治療腸炎這個藍(lán)海領(lǐng)域，從而避免了產(chǎn)品與治療拉肚子的瀉立停、泄停封等產(chǎn)品的正面交鋒；第三，英諾琺在媒介宣傳策略上實現(xiàn)突破，選擇了影響力廣泛的《非誠勿擾》節(jié)目，使廣告效力大大增加。如此調(diào)整后，腸炎寧已經(jīng)從年銷售額千萬級別的小產(chǎn)品成長為公司的拳頭產(chǎn)品之一，2012年銷售突破3億元。

然而，時移境遷。康恩貝分散營銷體系的優(yōu)勢不僅越來越不明顯，反而給康恩貝在管理成本上造成負(fù)擔(dān)。“如果我們的二十幾億元的工業(yè)銷售來源于1~2家企業(yè)生產(chǎn)，來源于1~2支銷售隊伍，我們的利潤至少可以增加1倍，或者說節(jié)省1億~1.5億元的管理和銷售成本。”胡季強分析說。

此外，中國醫(yī)藥市場的發(fā)展也對企業(yè)在終端市場上的專業(yè)化能力提出了更高的要求。

公司營銷改革迫在眉睫。時機也逐漸成熟—先進的營銷管理手段使得管理幅度已經(jīng)大大擴張，一個團隊可以管理更多人和更多產(chǎn)品。

去年年底康恩貝開始醞釀營銷體系的整合重組，大方向已經(jīng)確定下來—即按照產(chǎn)品的目標(biāo)市場將現(xiàn)有營銷資源整合到高端醫(yī)療平臺、基藥平臺和OTC平臺三大體系下。此項改革被康恩貝看作是實現(xiàn)產(chǎn)品快速增長的重要舉措。

胡季強對基藥營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)尤為重視。一方面原因在于基本藥物在康恩貝中的地位舉足輕重。公司入選基藥產(chǎn)品2012年的銷售收入合計約8.6億元，占當(dāng)年公司營業(yè)收入的31.5%。

更讓胡在意的原因是他對行業(yè)形勢的判斷結(jié)論：基藥市場將成為國內(nèi)制藥企業(yè)的主戰(zhàn)場，產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)上占有優(yōu)勢的企業(yè)機會更大，而完善的基藥推廣隊伍與網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)取勝的重中之重。基藥市場將產(chǎn)生50億~100億元市場規(guī)模的“重磅炸彈”級產(chǎn)品。

在產(chǎn)品上，康恩貝優(yōu)勢明顯。其基藥品種稱得上豐富：公司和下屬子公司共有73個品種，按不同規(guī)格計，共91個產(chǎn)品入選新版基藥目錄。而且不乏具有獨特競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)品，如天保寧是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價產(chǎn)品，而牛黃上清膠囊是康恩貝獨家劑型的產(chǎn)品。

挑戰(zhàn)之處是，康恩貝還沒有形成一支能夠在基層游刃有余的專業(yè)推廣隊伍。這成為營銷變革亟需解決的一大問題。

再造一個康恩貝

在康恩貝上市公司變革求強的同時，集團公司的大健康產(chǎn)業(yè)如火如荼。“看看王老吉、云南白藥牙膏的成功，就知道健康消費已經(jīng)獲得消費者重視。綠色、天然、植物已經(jīng)成為消費潮流，作為國內(nèi)現(xiàn)代植物藥的領(lǐng)軍企業(yè)，康恩貝投身大健康產(chǎn)業(yè)，具有品牌、研發(fā)、技術(shù)、渠道等多方面的優(yōu)勢。未來集團新的產(chǎn)業(yè)方向就在于植物大健康產(chǎn)業(yè)。”胡季強說。

氣候地理環(huán)境獨特、資源豐富的“植物王國”—云南被康恩貝看作是發(fā)展植物大健康產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略橋頭堡。

因為歷史的淵源，康恩貝集團早在2000年就進駐云南，在昆明設(shè)立云南希陶綠色藥業(yè)股份有限公司。幾年來，結(jié)合為企業(yè)提供優(yōu)勢植物資源的思路，康恩貝擴大了在云南的產(chǎn)業(yè)版圖，產(chǎn)業(yè)鏈延伸到上游的原材料種植，其中主要成果之一是推進了被列為“中華九大仙草之首”的鐵皮石斛的種植基地建設(shè)，自2010年以來集團已經(jīng)成功上市康恩貝高山鐵皮系列產(chǎn)品。

此外，集團的另一大舉措是規(guī)劃了10萬畝銀杏葉種植基地的建設(shè)，預(yù)計到2016年康恩貝集團將成為國內(nèi)最大的銀杏葉種植基地，這是康恩貝打通原料到產(chǎn)品的全產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)。

除了云南，康恩貝的發(fā)源地浙江金華蘭溪也是集團重點發(fā)展大健康產(chǎn)業(yè)的主要基地。通過“金蘭大健康產(chǎn)業(yè)帶雙百億工程”，康恩貝正在進行一系列大健康產(chǎn)業(yè)的投入和建設(shè)，包括與磐安縣政府聯(lián)合設(shè)立浙中藥庫，推動“浙八味”產(chǎn)業(yè)化，拉動磐安藥材產(chǎn)業(yè)發(fā)展；在東陽組建浙江康恩貝養(yǎng)營堂食品公司，打造集團營養(yǎng)健康養(yǎng)生食品產(chǎn)業(yè)化基地；在蘭溪建設(shè)萬畝藥用銀杏葉用林（套種其他藥材）生態(tài)農(nóng)業(yè)觀光園，等等。康恩貝希望通過2012~2016年在金華蘭溪產(chǎn)業(yè)帶累計投入“雙百億”（其中資本性投入100億，研發(fā)和市場費用投入100億），從而實現(xiàn)到2016年工商總收入“雙百億”，到2020年實現(xiàn)工業(yè)銷售和商業(yè)銷售收入各“雙百億”的目標(biāo)。

在大健康產(chǎn)品的電商營銷渠道上，康恩貝也已經(jīng)有所建樹，公司于2011年起步的“康恩貝官方旗艦店”如今已成為淘寶天貓商城品牌保健品銷售第一店。為使康恩貝早日成長為電子商務(wù)標(biāo)桿企業(yè)，集團擬組建獨立的大健康電子商務(wù)平臺“康恩貝商城”。前期，公司決定在蘭溪建設(shè)日處理4萬單、年發(fā)貨超10億元的網(wǎng)購倉貯分包物流平臺，為集團提供專業(yè)化服務(wù)，也可以為蘭溪金華企業(yè)提供網(wǎng)倉服務(wù)。通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，結(jié)合康恩貝的品牌資源，努力打造中國大健康綜合電子商務(wù)的龍頭企業(yè)。

在康恩貝2013年年會上，胡季強以“2013，讓我們重新出發(fā)”為題作了專題講話。題目的靈感來自于已故的中央電視臺著名制片人陳虻的一句話：“不要因為走得太遠(yuǎn)，而忘了當(dāng)初為什么出發(fā)”。他說，作為一家醫(yī)藥企業(yè)，康恩貝在這個行業(yè)浸潤了數(shù)十年，往往容易被國家的政策、法規(guī)限制住了手腳，久而久之也禁錮了思維，形成路徑依賴。當(dāng)我們駐足回頭，看看一路走來的腳印時，可能才幡然醒悟：原來，我們走著走著竟然忘記了自己當(dāng)初是為了誰、為了什么而出發(fā)的。2013年，將是康恩貝又一個全新的起點，康恩貝將圍繞“致力植物科技、奉獻綠色精華、服務(wù)健康生活”的使命，從服務(wù)消費者健康這個原點重新出發(fā)，圍繞消費者健康的核心價值，去深刻研究和領(lǐng)會什么是市場導(dǎo)向，什么是消費者需求以及如何去滿足等問題，并建立起一切以消費者為導(dǎo)向的企業(yè)文化和組織體系，使康恩貝真正成為一家消費者驅(qū)動型的企業(yè)。

“希望康恩貝能在2020年可以自豪地加入中國企業(yè)500強陣營，能站在中國民營企業(yè)500強的前列，并真正躋身成為世界植物藥領(lǐng)域著名企業(yè)”，對于未來十年的發(fā)展，胡季強如是說。