浙江康恩贝制药股份有限公司

      4月20日，康恩貝新長征1號工程——康恩貝大品牌大品種工程的啟動儀式在杭州隆重舉行。在百余位康恩貝同事，以及致良知四合院白立新老師的見證下，首批列入該工程的七位康恩貝指揮長接受了聘任并莊嚴宣誓。這個新長征一號工程是如何誕生的？與致良知有何關系？對于康恩貝和制藥行業將帶來什么樣的影響？致良知四合院為此特別專訪了康恩貝集團董事長胡季強，聽他分享這一戰略舉措的重大創新意義。

       四合院：胡總好，看到康恩貝制藥第一季度的報告剛剛出來，業績非常好，恭喜您。

       胡季強：康恩貝制藥2017年第一季報已經發出，凈利1.89億。營業收入下降25％，而凈利增長24％。

       營收下降的主要原因，是去年底一個超過20億營收的子公司珍誠醫藥被出售給了集團，剔除這個不可比因素后，本季度營收實際增加15％。此外，由于醫保控制藥費和國務院推行二票制等政策變化，重要子公司貴州拜特制藥的主要產品“丹川針”營收下降18％，凈利下降27％（約減少3300萬元）。而其他企業合計營收同比增長23％，凈利增長近100％。

       四合院：這樣的業績在行業中是怎樣一個水平？

       胡季強：比行業的平均增速要快100%左右，也就是行業增速的兩倍左右。

       四合院：4月20號康恩貝啟動了“新長征1號工程”，請您介紹一下這個項目的緣起，為什么說這是一次“知恥而后勇”的舉措。

       胡季強：“新長征”這個概念與中華民族的復興有關，總書記在2016年紀念長征勝利80周年講話中說過，從1979年改革開放開始，中華民族開始了新長征。改革開放的三十多年，新長征路已經走了上半程。去年開始進入了新長征的下半程。習主席說，我們這一代人要走好我們這代人的長征路。

       如果康恩貝過去幾十年的發展比喻為長征的話，走得并不是很好。康恩貝從1990年的1個多億，發展到現在的100多億規模，只比整個醫藥行業的發展速度只快了一倍左右，而且缺乏超10億營收的大品種，因此是一個很平庸的公司。過去的二十多年，由于我的問題，康恩貝錯過了太多的機會。從今往后，面對醫藥產業艱難的黃金時代，我們有機會讓我們趕超，我們必須知恥而后勇。

       所以，在學習致良知以后，我們就開始準備啟動康恩貝的新長征。我們確定以2017年作為起點，到2049年的33年中，伴隨著中華民族偉大復興的進程，康恩貝要進行一場新長征，目標就是康恩貝要成為一家代表中國醫藥健康產業的卓越的世界級企業。

       經過了差不多半年左右的醞釀，我們確定了康恩貝新長征第一階段的抓手，這個抓手就是“康恩貝大品種大品牌工程”——我們將用5年時間培育十個銷售超過十億的大品種大品牌。在現有體系和組織架構不作大調整的情況下，實現項目制和指揮長制，跨越原來的組織架構設置大品種大品牌指揮系統，由指揮長對某個產品或某個品牌覆蓋的產品的全產業鏈、全生命周期、全業務流程進行統一指揮調度。五年的目標是，有1個品種達到30-50億，有2~3個品種跨過20億。還有多個品種從現在的一億、兩億起步到2021年到達10億以上。

       從藥品市場和康恩貝目前擁有的團隊資源、品牌和產品技術基礎來看，實現這個目標是有完全可能的。

       四合院：過去不能“力出一孔”的原因是什么？

       胡季強：通過前十多年的外延擴張式發展，康恩貝形成了一個集團化、多企業、多體系的相對分散的經營格局。集團公司對子公司采用的是高度授權的模式，我們把經營管理權基本上授給了各子公司的老總，由他們獨立開展經營決策和運營。同時，部分主要產品的產銷則分屬不同的子公司，實現內部定價買斷。

       過去，由于子公司老總本身對自己的使命、人生目標，以及對自己企業所承擔的目標和使命不是很清晰，加上以即期為主的績效考核方法，讓他們覺得只要把當期任務完成好，把計劃執行好，能夠完成或超額完成績效考核目標，就算萬事大吉。缺乏長遠目標和長期戰略規劃。但是，經過去年一年的致良知學習，我發現我們部分高管的胸懷、境界、格局已經發生了很大的改變。

       四合院：學習致良知以后，大家都有斗志了？

       胡季強：對，用他們自己的話講：后面的5年、10年、15年，是我們人生最關鍵階段，如果再不努力拼一把，就對不起自己，對不起康恩貝了。

       因而，通過推進這一工程，康恩貝給多位子公司總經理提供了一個成就大品種、大品牌的機會，這就是他們的抓手。能力強的指揮長，還擔負起多個大品種的指揮長。我們確定了10個大品種，只有7個指揮長，有一個指揮長自高奮勇承擔了3個大品種。他發給我一條消息，說：道生一，一生二，二生三。道生一，這個“道”指的就是從去年到今年大家都在學習陽明心學致良知，明道。一、二、三是說，明年做成一個10億，后年再做一個10億，下一年再拿下一個10億。所以到2020年時，他的團隊將完成三個超10億大品種的任務。也就是說，過去他用了15年的時間，所有品種的銷售合起來不到10億。但是在未來的4年時間里，僅3個品種就要做到40億銷售。5年時間，他要帶領公司做到50～60億。真如白立新老師所講，因為能量的激發，經營業績會有5倍、10倍的提升。

       四合院：因為大伙兒重新確立了人生志向，所以就有了如此大的變化嗎？

       胡季強：對。最關鍵的就是公司氛圍在致良知以后發生了很多改變。首先是我自己發生了改變，之后康恩貝的高管團隊也在漸漸發生改變。他們開始明白自己要往哪里去，知道自己人生的價值在哪里，有了一份崇高感、一份使命感、一份擔當精神。

       所以，在本次季度會上，我專題講了企業家精神。我提出康恩貝要打造一批富有企業家精神的經營者。他們是實際的經營者，在高度授權的組織體系下，他們是所在企業發展的主導者。

       如果說，康恩貝的戰略大方向是以我為主的領導集體來把握的。那么，某個品種的目標、策略，這個品種到底怎么發展？采用什么模式？都是由他們提出或決定的。所以，如果他們內心的驅動力出不來，光靠你去推動是很難的。這就像孩子不愿意學習，老師再怎么努力教他都沒有用。一旦孩子自己懂得為什么要學習時，你稍微點撥一下，他就進步得很快。

       所以關鍵問題就是修復我和團隊的關系，通過去年下半年以來的一系列舉措，讓大家都明白了，他們不是為我在打工，他們是在為自己在奮斗，為自己和家族的榮耀、為康恩貝夢這個共同的事業、為國家民族在奮斗。

       通過本次啟動儀式，我把“莊嚴自己、莊嚴康恩貝、莊嚴祖國”這份浩然之氣傳遞給了大家。當他們那顆心能夠真正莊嚴起來的時候，力量是一定能爆發出來的。

       所以，我把大品牌大品種工程命名為“康恩貝新長征一號工程”，而且明確為上巿公司康恩貝制藥未來五年唯一的中心工作，所有工作都要聚焦這個戰略重點。

       四合院：這是一個很重大的戰略舉措。

       胡季強：對，一定要把我們所有的工作重心，把上上下下都聚焦到這件事上來，當大家力出一孔的時候，這個目標才能實現。當大家的心聚攏起來的時候，這件事就變成了所有人的事，不是某個總經理的事情，不是某個指揮長的事情，而是全員參與，大家共同朝著這個目標奮斗。

       通過舉行“新長征一號工程”啟動儀式，這個目標已公之于眾，宣告從現在開始，康恩貝要堅定不移地往前走，走好康恩貝新長征的第一步！

▲ 七位指揮長接受胡季強董事長授牌并合影

       四合院：您剛剛提到，新長征一號工程既打破了組織格局，也打破了心靈格局？

       胡季強：心靈格局，剛才講了，就是通過致良知，使大家的心靈之門打開，不再為一點點個人利益而工作，不再為自己的私人小目標而工作。而是把自己的工作跟祖國，跟康恩貝的事業，跟自己的人生價值完全對接起來，這是心靈格局的突破。

       組織格局的打破，算是我們的一個創新。康恩貝作為一個集團企業，內部有些交叉分工。比如說產品的生產是一個公司，銷售又是另一個公司。從種植到加工，從成藥生產到銷售，是一個產業鏈條，這個產業鏈條上的不同環節過去是由不同的公司、不同的人負責的。

       我們此次推行項目制和指揮長制的目的，就是要突破原來的組織架構，使得指揮長能夠從全產業鏈等三個維度，對一個大品種的發展進行全面的管理。

       四合院：指揮長可以調動所有的資源？

       胡季強：是的，把所有相關的權力都授予他。這三個維度包括產業鏈，業務流程以及產品生命周期。

       第一是全產業鏈。不管是外部還是內部，指揮長要去了解、調度和管理整個產業鏈的各個環節，這就跨出了原來的組織架構。

       第二，全業務流程。業務流程就是從研發、技術、生產、營銷、市場，再回到研發的這么一個閉環，全程調度、全面監管。

       第三，產品的生命周期。一個中藥其實可以做一百年、兩百年，甚至上千年都可以，但這并不代表它可以一勞永逸。從生命周期角度來講，如何使某個品牌、某個產品既是傳統的，又是與時俱進的？內在技術、內在品質如何不斷改進？它跟消費者如何互動？它的使用范圍如何擴大？等等，從各個角度，來對一個大品種的整個生命周期進行管理。

       所以我提出來，全產業鏈，全業務流程，全生命周期的管理，都要交給指揮長。由指揮長成立一個專門的組織指揮體系，集團會配備專職人員來讓他協調和指揮整個過程。這樣就突破了以往的組織格局。

▲ 白老師講話，并為康恩貝祝福

       四合院：這應該算是一種組織創新吧？

       胡季強：對，這是一個創新。當然我跟他們講過，如果條件成熟時，最好是在他的組織體系內去實現系統指揮。但實際上不可能，因為目前的組織格局是通過并購重組歷史形成的。

       所以，我們采用指揮長制度來突破過去的組織格局。這個創新的關鍵所在于績效考核體系。以前是各公司內部單獨考核，現在指揮長有權對這個大品種工作流程當中的任何人進行考核，集團公司給指揮長的權力包括考核權、否決權、人事建議權或者任命權等。

       我們要求每個子公司都把這個1號工程作為最重要的工作，全力以赴、全力保障，大家保持目標一致，沒有部門之間的分別，沒有公司之間的阻隔。隨著這個制度的不斷完善，康恩貝就會形成一個獨特的發展體系。白老師說，康恩貝的這種體系建成之后，既有民營企業不具備的優勢，也有國有企業不具備的優勢。

       為什么呢？一般而言，民營企業是高度控制體系，老板都有很強烈的控制欲。而康恩貝則不然，是高度授權的體系，這跟一般的民營企業有很大差別。但是這種高度授權的體系，如果沒有子公司老總的強大自我驅動力，不就是放羊了嗎？過去幾年，康恩貝沒有做大做強很可能就是這個原因。 

       但是，實行指揮長制度，這些指揮長必須擁有企業家精神、企業家思維。當他們的力量一旦發揮出來的時候，康恩貝就不再只有一個企業家，而是一群企業家在經營。 

       相比國有企業來講也有優勢，國有體制下多元分散的集團體系，它的第一把手的權威性往往不夠，缺乏有效激勵，而且決策效率低下。而這些方面我們有優勢。 

       如此一來，我們就有可能把國有公司的毛病克服掉，把民營企業過度依賴老板一個人的毛病也克服掉。我期待，從上市公司到集團，在未來5年、10年當中，能培養出五到十個具備企業家精神的經營團隊領袖，那么我們的事業就可以大大的向前推進。 

▲ 王如偉總裁代表大品牌大品種工程指揮部介紹方案 

       四合院：我特別注意到，在本次啟動儀式上，您提到一號工程的產品有兩個：一個是大品種大品牌，另一個就是具有企業家精神的經營者。

       胡季強：對。現在我想得最多的就是如何成就他人。以人為本，不是手段而是目的。所以，企業在發展過程中，不但要創新產品，提供服務，推動社會發展。更重要的是，要為這些長期跟著你的人才提供一個成長、發展的空間。

       所以一號工程，既能夠做大品種，又能培養出一批人，在發展實踐中，在市場競爭中，打磨出康恩貝新長征路上的將軍方陣，建設“康恩貝夢之隊”。

       四合院：恭喜您，希望康恩貝成為一家世界級的制藥公司，為人類健康做出貢獻。

       胡季強：朝著這樣一個目標，堅定不移地一步一步走，不再猶疑、不再彷徨，用企業家精神來講，就是韌性和堅持。因為，心里已經明白了，方向也已經清楚了，堅持一步步走下去，就一定能夠到達目的地。